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供应链管理的变革之路

浏览量:1540  发布时间:2018-05-10

随着近些年来经济环境的变化,企业的竞争与发展逐渐从过去的粗放式以产品及市场扩张为主导而逐步过渡到以企业管理提升内在竞争力的新阶段。 令人欣喜的是近来越来越多的企业开始将关注点投向了供应链管理,这曾是过去相较于其它管理领域而言的冷门。笔者近来走访了华东及华南多家企业,其中包括消费品及制造业等多家上市公司。然而,沟通之后发现许多企业其实对供应链的认知和理念还存在一些误区。因此,希望借此文梳理和澄清部分理念,以供企业和同行们参考。


变革理念之一:温水煮青蛙,思路决定出路


什么是供应链变革?听上去,“变革”这词有些大,常听见有企业员工甚至中高管理层说“变革有些夸张了,虽说供应链有些问题,但我们与竞争对手比其实并不算差啊,无非我们就是要解决些交货问题,再把计划算算准,减少些库存,给员工做些培训,优化系统就可以了”。然而事实上,供应链管理绝非想象的那么简单,许多企业也在积极寻找改善的措施,但往往不得法,交货与库存等痛点问题总是挥之不去。


问题首先还是出在管理层对“供应链”本身的理解认识上。当今供应链不再只是“接订单管物流的”,“排计划安排生产的”和“采购买材料的”的那么简单,要正真提升供应链能力需要端到端的高效协同,这里的端到端有两个层次的含义:

1. 物流及信息的端到端供应链:即从客户端到供应商端,再延展到客户的客户与供应商的供应商。但当前我们看到许多企业的销售助理或订单管理人员其实并不了解客户需求,往往销售直接指挥后端供应。其次,许多采购也往往疲于应付内部的采购要求,而难以给出采购方案。

2.价值的端到端供应链:产品研发端,销售与市场端,再到订单交付端。这是价值增值过程,但供应链往往只被定义为订单交付过程,缺乏协调研发,销售,市场等部门的功能,最终也只能沦为执行部门,所以许多企业的供应链部门地位比较低就是这个原因。美国盖特纳公司对供应链发展的阶段定位中把“需求驱动的价值供应链”及“价值创造供应链”作为供应链发展方向即说明了这一趋势。


回想一下你的企业是否有这样引领端到端供应链管理的能力与机制吗?我们许多企业多年来未曾改变的管理模式离这个目标还有多少的距离呢?这样就不难理解为什么要称作为供应链变革,企业只有从供应链根本模式上反思才能真正走上供应链长期健康发展的正确轨道。此外,哪些企业需要供应链变革呢?

1.从企业自身角度出发似乎高速发展中的企业需要供应链变革是比较顺理成章的,随着企业发展,原先的管理水平和机制必然要改革,否则供应链成为短板一定无法支撑企业的整体发展。

2. 然而还要从外部竞争环境角度分析,随着经济环境的变化,消费转型,行业竞争优势的转换,许多企业必须改革供应链否则就难以维持竞争能力。比如部分以美特斯邦威为代表的传统服装企业就是如此,在零售格局环境发生变化时未能及时调整供应链管理思路,而最后陷入困境。因此,供应链变革最重要的是首先变革思路,思路决定出路。


变革理念之二:变革不应急功近利,头痛医头脚痛医脚只是徒劳


  企业对供应链最直观的感受应该算交货问题和成本问题了。交货是计划的问题?计划往往容易归结为系统能力问题?那么就升级系统。成本问题往往体现在采购上,那么就整顿采购,引入高级采购人才。生产不够快速灵活,那就上自动化设备,推精益生产线。这些举措的确都有帮助,但往往事后发现成效仍然非常有限。为什么呢?交货问题其实更主要的是产销失衡和跨部门协作问题,管理问题往往大于系统问题;成本则不能简单归结为采购谈判和直接成本,而更多其实是管理引起的隐性成本;如果脱离了计划与供应商的配合,精益产线的收效也是有限的;而自动化设备投入离开了供应链整体规划将变得盲目而低效。既然谈供应链变革,企业的视野就应放的更加长远,变革不能只图运动式的快速见效,而应加以持之以恒。一些知名跨国企业诸如宝洁,沃尔玛,戴尔,飞利浦及华为等在供应链变革上经历了几十年不间断的建设和努力才逐渐展现出今天的成就。当然在此并非否定一些短期改善项目,只是短期改善与机制变革是互相搭配,而不应混为一谈的。


变革理念之三:变革以客户为中心,销售不能等同于客户


   大家都说客户是上帝,要服务好客户。但事实上,往往销售在企业中成为了客户的代言人,销售的意见与判断固然重要,但他不一定能完全代表客户。究其原因,销售可能由于销售指标和奖金激励因素而人为影响销售节奏和需求量,这就是为什么往往我们见到月初订单寥寥无几,月底却是大大出货,刚刚某产品被卖断了货,转眼间等库存备齐了却又卖不出去了,牛鞭效应在信息不对称及利益不一致的情况下被不断放大,以致企业虽然消耗了大量供应链资源和隐性成本,但价值却没有传递给消费者。诚然渠道和销售策略是企业的重要的经营策略之一,但企业管理者必须清晰的认识到这些只是特殊手段,最终企业还是得认清谁是客户,倾听和挖掘客户的需求,尽可能的将销售和供应链的关注点指向终端消费者。这需要销售与供应链都在机制上,绩效上,系统上进行改造,以消除信息不对称。比如联合利华供应链考核的不再是满足直接销售订单的准交达成率,而是把客户满意度推进至离客户最近的“货架有货率”,这样就避免了销售与供应链的利益不一致问题,大家都以最终客户视角为导向,以让消费者满意为宗旨。又如美的,近几年大力推进渠道改革,透明渠道库存,并通过制度对因销售策略调整而引起的需求进行标记并限制其优先级,从而引导供应链资源优先满足终端需求。再如创维集团,在推进国际市场的过程中,不仅满足于提供客户产品,而通过与东欧的组装合作伙伴,采用CKD加当地延迟组装实现差异化的策略,从而帮助欧洲客户提升交付响应速度并降低库存风险,这是以客户视角和价值为导向的供应链的生动案例。


变革理念之四:变革不止于供应链部门,而是内外整合协同


   供应链的“链”字本来就不只是哪一个部门的事,从销售到计划再到生产,采购和物流的实物链之外,还是与市场,研发及其他支持部门都相关的“价值链”。曾经有家企业要推供应链变革,但当顾问去各部门调研的时候,每个部门却都声称自己部门做的非常好,以无多少改善空间,只是系统工具还需要升级。他们的CEO感叹到:“每个部门都说自己好恰恰就是我们公司最大的问题,他们各自利益都好了,谁来关心整个公司的盈利,谁来关心客户的利益?”。在各自为政的格局下,企业没有供应“链”,更不用说未来的趋势是走向端到端供应链,与包括经销商及供应商在内的伙伴整合协同,共同为客户创造价值最大化。例如,当前“产销协同”是非常热门的话题,但千万不能理解成即是供应链部门的事,而且协同和变革只停留在口号和几个行政指令是无用的,必须要下决心在责权利及组织和管理制度上进行深度手术才能有所突破。表面文章式的改进将难以带来真正的成效,最后只能不了了之。


变革理念之五:变革须关注管理体系与基础建设


  正如前面所提的,供应链管理不能是头痛医头脚痛医脚,而是一个系统工程,需要“上中下能”齐头并进。所谓“下”指的是供应链执行层,即仅从订单管理开始,加上精益制造和物流能力,还有采购与供应商管理。这一层次的供应链改革的成效是比较显性的。 相比之下供应链计划与协同却比较抽象难懂,但恰恰是它起着供应链的“中”心作用,它将供应链的端到端集成起来,通过协同各部门和上下游才能正真发挥供应链的整体效能,因此供应链计划是管理层必需认真关注的。“上”层一般被理解成战略和组织架构或网络。要变革必然需要触及这上层建筑及部门利益,给改革创造保障条件。“上”同时也是前面首要提到的思路和理念。要让管理层和员工改变固有的思路和习惯是不易的,供应链变革需要企业最高层的决心和持之以恒的韧性。“能”比较好理解,包括人才培养,系统能力,数据和标准基础,绩效考核等。但说起来容易,做起来难,这些都体现出公司常年管理的基本功。“上中下能”四管齐下,循序渐进才是供应链变革的必经历程。


变革理念之六:不仅交付和成本,供应链价值更在于创新竞争力


   说了这么多,供应链变革即复杂又缓慢,那么供应链变革到底给企业带来什么价值呢?刚开始,企业往往出自于对企业未来业务发展下如何满足交货和服务的担心或是出自控制成本的压力,这无可厚非。但随着供应链的发展层次的逐步提升,未来供应链将通过服务创新为客户带去更多价值,由此最终给企业带来独特的竞争优势,推动企业长期发展。它的收益远不止眼前的这些。比如Zara以它的全球高效快速响应供应链而闻名,它不仅更快的将最新款式带给客户同时高效的供应链节省了大量成本。而大家更加熟悉的京东通过“京东帮移动仓”创新给客户带来超凡速度的购买体验…


总结:供应链变革之路


1. 诊断规划先行,改革从上至下 :

先对当前供应链做全面的分析诊断,搞清现状,揭示问题。随后设定目标方向,制定规划,有的放矢。改革应当从上至下,起始于顶层,落实于基层,持续不断推进理念和教育。

2. 建设体系基础,变革组织绩效

规范统一供应链各职能,流程,规则及基础数据,强调以客观数据为支撑的管理。敢于触动核心利益,理顺权责利关系,为供应链变革提供保障。

3. 逐步提升能力,循序渐进增效

管理能力的提升应有先有后,层层递进,螺旋上升。每一步需脚踏实地,落实“人”“管理”与“工具”的三位一体式结合,循序渐进。


本文作者: 达睿供应链咨询 王千 如需转载,请注明出处。


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