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例解单一或唯一供应商的风险管控

浏览量:648  发布时间:2020-12-01


让我们先把时间倒回到二十年前,从一个非常著名的事件说起……

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一场雷雨引发的悲剧


2000年,那时飞利浦还拥有半导体业务部门,但在3月17日,其在美国新墨西哥州的芯片厂因雷雨而引发了火灾,使得厂房设备出现了损毁,从而导致了停产。当时诺基亚和爱立信这两家手机巨头均为飞利浦半导体的大客户,他们两家的订单量占了这家芯片厂业务的40%。基于对大客户的重视,火灾发生后,飞利浦立刻向这两个大客户做了情况简报,声明火灾10分钟即被扑灭,损失不大;承诺将会在1周之内恢复生产,并将优先保证两大手机巨头的芯片供应。


诺基亚听到这个消息后,非常重视,并立即决定派人去往飞利浦的芯片厂。诺基亚的人员一到飞利浦的工厂,马上着手了解情况,然后和飞利浦的人员一起制定业务恢复计划,敦促飞利浦尽快恢复供货,尽一切努力为诺基亚手机生产所需的芯片提供保证。同时,诺基亚还组织了30多名来自不同国家和地区的管理人员与工程师一起讨论替代解决方案。他们很快重新设计了芯片,以便其它芯片供应商也能制造。最终位于日本和美国的其他芯片工厂承担了生产几百万个芯片的任务,极大地保证了诺基亚的芯片供应,并且新的设计使得工期也大大地缩短了。


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而爱立信听到飞利浦停产的简报后,认为火灾并不严重,且飞利浦承诺一周复产,所以没有采取任何应急措施。结果到了3月底,飞利浦芯片厂仍无法正常运作。爱立信打听后得知,飞利浦恢复正常生产可能还要再过好几周的时间。转眼到了4月初,爱立信已消耗完所有的芯片库存,手机生产难以为继了,才发现此事非同小可,但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期,为了节省成本,爱立信简化了它的供应链,基本上排除了后备供应商,导致没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。


结果,由于诺基亚的及时反应和一系列的业务持续计划及风险防控措施,其芯片供应未受到明显的影响,从而基本保证了手机的生产。而爱立信由于反应迟缓,手机业务受到严重影响,从此一蹶不振,最终于第二年1月宣布退出了当时利润丰厚的手机市场。 


经验和教训


上面这个案例虽然发生在二十年前,但仍然非常有借鉴意义。当然不久前的中兴和华为应对美国技术封锁和制裁的不同结果,也是一个非常相似的案例。中兴因为严重依赖美国的技术,在受到美国的制裁后,偌大一个高科技国企,竟然差一点倒闭,至今仍然被美国牢牢地扼住了喉咙。而反观华为,在美国对其发难后,马上公布了雪藏许久的“备胎”计划,成功联盟了台积电,甚至还公布了鸿蒙操作系统,不仅成功化解了危机,还漂亮地打了美帝的脸,为中国大大地争了一口气!


这些惊心动魄的案例,带给了我们不少经验和教训,下面,我们就来总结一下。


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首先,因为技术的复杂性,诺基亚和爱立信两家公司都选了飞利浦作为它们唯一的芯片供应商。但很明显诺基亚准备了替补供应商,从而在飞利浦无法供货的时候能够在很快接替供货。而爱立信却因为简化供应链而砍掉了所有的替补供应商,从而导致了这场悲剧。同样华为和台积电的合作,也成功化解了美国的制裁和封锁。


第二,在类似的断供危机出现的时候,千万不能太过相信供应商的复产承诺,即便你是它的大客户也是一样。你所应该做的,是要像诺基亚一样,第一时间去供应商实地了解情况,挖掘供应商的一切潜力组织生产,紧逼盯人,敦促其尽快恢复供货,以保证自身的供货需求。


第三,在选单一或唯一供应商的时候,一定要仔细审查它们的灾害恢复计划(Disaster Recovery Plan)并确认所有计划条项都能落实,以确保它们能够在遭受重大灾难导致停产后能够尽快复产。


第四,采购产品的设计要尽量避免特殊性,以免出现唯一供应商的情形。即使出现了因技术的限制导致的唯一供应商,也应及早寻找新的技术方案以消除技术限制。甚至应该像华为一样,尽早制定“备胎”计划。


    第五,对于单一或唯一供应商,采购方必须尽量与之保持良好的关系,以便及时了解供应商的动态,并在出现供货危机时享有优先权。如果有条件配备SRM系统,将会大大改善与供应商的关系,同时也会明显提升采购方的管理效率。


第六,采购方遇到类似供货风险时,不能只是采购供应链着急,而应该尽快开展跨部门的协同(研发,生产,品质等等),迅速制定替代方案,想尽一切办法化解危机。


第七,采购方一定要准备好业务可持续计划(Business Continuity Plan)以应对供应链任何环节可能出现的问题,做到未雨绸缪。


第八,供应商的供货风险的起因是多种多样的,可能是自身经营的原因,可能是物流的问题,也可能是人为或自然灾害(火灾、地震、疫情等等),还可能是政治因素(如中兴华为事件)等等。


第九,要再次提醒所有的采购方,在精简供应链的时候,千万不能忽视风险防范重蹈覆辙爱立信的覆辙,切记切记!!!


上述九条经验教训是从飞利浦以及中兴、华为案例中分析提炼出来的,并不能概括单一和唯一供应商的供货风险管理的所有方法。而且,我们在实际的工作当中遇到的单一或唯一供应商情形各异,但基本都属于红圈内的战略型和瓶颈型物料的供应商(请参考下面的卡拉杰克模型),在管理的时候酌情采取适度的措施以规避风险。


卡拉杰克模型

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最后,祝大家的供应链能够摆脱新冠疫情的影响,尽快恢复健康顺畅!



本文作者: 达睿供应链咨询 方斌 如需转载,请注明出处。

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